Bo Svensson stoppede som spiller i Mainz 05 for godt ti år siden, og da bestod trænerstaben af en målmandstræner, en assistenttræner, en analytiker og en cheftræner. Da han kom til klubben som cheftræner syv år senere, var trænerteamet mere end fordoblet. Dét siger i sig selv noget om en voksende ledelsesmæssig opgave for en moderne cheftræner, og dertil kommer krav om indsigt i databehandling, sportspsykologi, kommunikation og håndtering af pres fra spillere, fans, agenter, medier og ledelse.

Netop de ledelsesmæssige opgaver og stigende krav er omdrejningspunktet i den tyske rapport Trænerkompetencer i Topfodbold, som kommer frem til nøglekompetencer hos den nye generation af cheftrænere.

I en denne podcast forholder Bo Svensson sig til de tematikker, som er forbundet med Aktivitets- og handlekompetence. Med eksempler fra sin egen tid som cheftræner i Mainz 05 og senest Union Berlin beskriver han nogle af de situationer og problemstillinger, han er blevet kastet ud i:

»Jeg er blevet gjort opmærksom på, at man gerne ville have gjort tingene på en specifik måde både i forhold til spillemåde, hvad jeg skulle sige, hvilke spillere, der skulle spille. Og jeg tror det er vigtigt, at man gør sig klart, hvad man gerne vil stå for, og hvad er indbegrebet af mig?«

Lektor og Ph.d. i ledelse hos CBS, Frans Bévort, bidrager med sit perspektiv på cheftrænerkompetencer og konstaterer, at trænerjobbet bliver mere komplekst i en grad, så det minder om den kompleksitet, du ser hos erhvervsledere. Og så ser han modsætningsforhold blandt nogle af de kompetencer, som trænerne skal navigere i.

For eksempel mellem beslutningsevne og resultatorienteret handling, hvor kravet til at træffe en hurtig beslutning ofte bliver udfordret af, at den resultatorienterede handling kræver en grundig, tidskrævende analyse. »Nogle gange er den tid der ikke, nogle gange må man bare træffe en beslutning og gøre det,« siger Frans Bevort.

I den forbindelse forklarer Bo Svensson, at det gælder om at navigere i at skabe et resultat nu og det, som du tror på inde i dig selv: »Skal jeg spille sådan her i dag for at få resultatet? Virker det også på den lange bane?«

Acceptér uretfærdigheder – uden at tage dem personligt

Selv om en voksende stab også bringer muligheder for at uddelegere flere af trænerens opgaver, er tilstedeværelse ifølge Bo Svensson en vigtig faktor i cheftrænerens ledelsesarbejde. Det handler om betydning og vægtning af det, der bliver kommunikeret. Og der er stor forskel på modtagelsen af kommunikationen, hvis det er cheftræneren frem for assistenttræneren, der leverer det.

Dette faktum medfører øgede krav til de evner og kompetencer, der stilles til en cheftræner:

»Hvis du ikke er til stede, så kan der godt være nogen, der føler sig overset, og det er noget, jeg ikke kun kan se i min stab, men også opadtil i samarbejde med sportsdirektør, præsident og bestyrelse,« fortæller Bo Svensson.

Trænerens robusthed og evne til at tackle pres, uretfærdige beslutninger, manglende anerkendelse og brudte løfter er dels noget, som kan opbygges ved stærke relationer til de nære medarbejdere. Men modstandskraft er også en menneskelig evne som nogen har, mens andre besidder den i mindre grad. Det er ifølge Bo Svensson også noget, der hos ham selv er blevet udviklet med erfaringen fra de forskellige trænerjob, han har været i.

Trænerhvervet har betydet, at han har lært sig selv bedre at kende, fordi jobbet bevæger ham ud i ekstremerne. Han har med årene lært, at ”det absurde” er en del af jobbet, og selv om han stadig kan blive irriteret over uretfærdigheder, har han lært at acceptere dem og frem for alt ikke at tage det personligt:

»Der er kommet en vis udvikling hos mig selv i at kunne acceptere, at andre folk ikke altid holder, det de lovede. Der er ting, som blev aftalt, som ikke fandt sted, eller nogle spillere, der ikke har ageret sådan, som jeg gerne ville have det, medier, der skriver uretfærdigt om en … det er noget, jeg kan bevæge mig hurtigere igennem.«

Vær autentisk, for spillerne gennemskuer dig

Frans Bevort, forklarer om evnen til at begejstre og skabe optimisme, at det ikke kan lykkes, uden ens projekt accepteres. Der skal altså være substans bag ordene, og det nikker Bo Svensson genkendende til og siger, at cheftræneren skal kunne overbevise en gruppe om, at hans projekt er så specielt, at det gør gruppen bedre end modstanderen.

I dét arbejde indgår blandt andet at få store egoer til at kunne fungere i en gruppe, hvilket godt kan være en udfordring. Men i sidste ende handler det om at være ærlig, for ellers bliver du gennemskuet, siger Bo Svensson:

»Spillerne kan aflæse, hvor autentisk du er. Så man kan ikke ’fake den’ og forvente, at du har følgeskab, for du er afhængig af dine spillere. Du er leder, så du skal have folk til at følge dig … ellers har du kort tid.«