For nyligt har norske sportsmedier skrevet om tendenser i norsk fodbold, når det kommer til anførergrupper. Bodø/Glimt skifter anfører fra kamp til kamp – et såkaldt »rullende anførerbind« – hvilket klubber som Frederikstad Fotballklubb og Sarpsborg 08 også har taget til sig. Den norske forsker Ingrid Lian beskriver, at fordeling af lederansvar kan styrke holdets samlede præstation, men kræver tilpasning og tid, før det fungerer optimalt.
I denne podcast tager vi fat på begrebet distribueret ledelse og diskuterer: Hvad sker der, når hold begynder at fordele ledelsesansvaret bredere ud i spillertruppen? Og hvordan sikrer en træner, at distribueret ledelse fungerer?
Morten Dahm Kjærgaard, cheftræner hos Aarhus Fremad, og Claus Elmholdt, erhvervspsykolog og partner hos LEAD, er med i studiet. En af de væsentligste pointer er, at distribueret ledelse kan bringe flere ressourcer og flere kompetencer i spil tæt på kerneopgaven: at præstere på banen.
Men de peger også på, at distribueret ledelse ikke er en let løsning, for skal det fungere, skal du som træner være tydelig på retning, roller og rammer. Det er fundamentet for, at en anførergruppe med karakter og selvforståelse kan fungere i en kultur, hvor ansvar ikke bare bliver delt ud, men taget på sig.
Frigør ressourcer og kom tættere på kerneopgaven
Claus Elmholdt forklarer, at distribueret ledelse grundlæggende en tilgang, hvor fokus ikke kun er på den, der har det formelle ledelsesansvar. I stedet handler det om »at tænke på ledelse som noget, vi skaber sammen i et kollektiv«.
Det betyder ikke, at træneren forsvinder som leder, eller at alle skal tildeles det samme ansvar. Derimod betyder det, at ledelsesopgaven fordeles ud på de relevante personer, og at nogle opgaver med fordel kommer tættere på dem, der står med problemstillingen til hverdag.
For Morten Dahm Kjærgaard er det afgørende, at ledelse ikke ender som noget, »én træner forsøger at overvåge, kontrollere og styre alene.« Når flere får ansvar, bliver det muligt at bringe flere ressourcer og kompetencer i spil.
En gevinst ved at fordele ansvaret er, at deltagelse, ejerskab og interesse blandt spillerne stiger, og Morten fortæller samtidig, at »en cheftræner, der deler og kræver ansvar […] kan frigøre mange flere ressourcer«.
I forlængelse heraf er det relevant at kende forskellen på formelle og uformelle ledere. De formelle ledere er dem, der er udpeget til en særlig rolle – i denne sammenhæng anførergruppen. Men der er også uformelle ledere i en trup, som præger adfærd, relationer og kultur i hverdagen. Morten fortæller, at han bevidst og aktivt arbejder med de formelle ledere, for at de også kan påvirke de uformelle ledere og få dem til at bidrage.
Anførergruppen er relevant som ledelsesredskab, fordi spillerne står i kampens situationer og følelser, og de træffer beslutninger på en anden måde end bænken gør. Med andre ord er spillerne tættere på kerneopgaven end træneren er:
»De er tættere på, hvor tingene sker. En anførergruppe, som kender trænerens gameplan, er i stand til at omsætte den,« siger Claus og peger på, at det både kan handle om taktiske justeringer samt stemnings- og følelsesregulering. I nogle situationer kan en spiller på banen være den rette til at dæmpe spændingsniveauet. I andre situationer er der brug for en, der kan øge intensiteten.
Pointen er, at ledelse tæt på kerneopgaven kan styrke både kvaliteten og timingen i de beslutninger, der bliver truffet.
Distribueret ledelse er ikke en enten-eller-tilgang
Distribueret ledelse er ikke et spørgsmål om at give alt væk, men om at sætte de rette personer i spil på de rette tidspunkter. Det hænger sammen med et andet begreb: situationsbestemt ledelse. Ikke alle spillere skal have det samme ansvar på samme tidspunkt. Nogle vokser af at få medansvar og indflydelse. Andre, særligt unge spillere, har i nogle perioder mere brug for klare rammer end for mere ansvar.
Når en træner vil arbejde med distribueret ledelse, er det ifølge Claus vigtigt at begynde med en tydelig vision. Træneren må gøre klart, hvorfor anførergruppen skal have ansvar, hvilken værdi det skal skabe, og hvor det kan give holdet en fordel.
»Start med visionen: hvorfor, så blive meget konkret på hvad og hvordan. Og så skal resten af gruppen også vide det. Hvad er det, de kan forvente? Hvad er det for en beslutningskompetence, den her anførergruppe har fået? Hvad er det, de ikke skal blande sig i?«
Samtidig skal resten af spillertruppen vide, hvad anførergruppen har mandat til, og hvor grænserne går. Ellers kan der opstå utryghed og uklarhed. Claus peger på, at det især i en overgangsfase er vigtigt med skarphed på roller og ansvar, fordi de fleste er vokset op i en mere klassisk hierarkisk forståelse af ledelse.
Claus understreger, at distribueret ledelse ikke er en enten-eller-tilgang. Derimod skal du se tilgangen som et kontinuum, hvor anførergruppen kan have mange ledelsesopgaver eller få ledelsesopgaver. Det afgørende er, at træneren er bevidst om, hvad der distribueres, og hvad der ikke distribueres:
»Jeg tænker, at Morten er bevidst om at tale med sin anførergruppe om, hvad er det, han gerne vil have dem til at udføre. Altså, hvad er det for nogle ledelsesopgaver, han vil have, de løser? Er det for eksempel den her følelsesregulering under kampene? Er det noget taktisk? Det kan også være at give kampfeedback til nogle spillere, i at tage noget ansvar for det, som typisk ville være træneropgaven. Og så tænker jeg, så er der nogle ting, han garanteret ikke vil uddelegere til dem.«
Morten beskriver også, hvordan Aarhus Fremad har prøvet forskellige modeller af. På et tidspunkt var de oppe på otte i anførergruppen. Nu er de på fire. For ham er det afgørende ikke et bestemt antal, men at spillerne lærer at tage fælles ansvar for den adfærd og den retning, gruppen vil stå for.
LYT OGSÅ TIL At vælge anførergruppe: Matchet mellem trænerværdier og spillerrepræsentation
»If you permit, you promote«
Det handler også i høj grad om den kultur, du vil skabe på holdet, og som Morten siger:
»Kultur er alle de handlinger, vi gør, og som bliver accepteret. Så hvis vi ikke siger noget og lukker øjnene, eller hvis vi ikke er den der ven, der tør at sige det svære, så bliver kulturen bare dårlig.«
Det er her, Claus knytter et udtryk på fra den amerikanske professor i ledelse, Brené Brown: »If you permit, you promote.« Den adfærd, der bliver accepteret, bliver også fremmet. Og det kan både være i en positiv og negativ retning.
Morten er samtidig optaget af, at anførergruppen ikke skal gøres ansvarlig for alt. Det er ham som cheftræner, der er ansvarlig for at sætte retningen, men spillerne skal være med til at regulere gruppen og stille spørgsmålstegn, når der er noget, som ikke stemmer med den fælles adfærd.
Det er også i den sammenhæng, han taler om »den uhøjtidelige kompetence«, altså evnen til at være kompetent og uhøjtidelig samtidig. Han fortæller om en situation efter en kamp i Middelfart, hvor en spiller fra anførergruppen tog en presset situation ned med humor over for den unge keeper:
»Det er et lille eksempel, men det viser noget vigtigt om, hvordan tryghed, relationer og ledelse hænger sammen i praksis.«
Han beskriver også, hvordan Aarhus Fremad i hverdagen bliver arbejdet med tryghed og med at få spillerne til at sige noget. Hvis han spørger hele gruppen, siger de ikke nødvendigvis så meget, men i den mindre anførergruppe kommer der flere perspektiver frem. Det er også derfor, han arbejder aktivt med at skabe rum, hvor spillerne tør at sætte noget på spil.
Et konkret greb er, at spillerne på skift skal fortælle om en historisk personlighed, inden træningen starter. Den ene dag har gruppen hørt om Herman Bang, og en anden dag skal de høre om Henrik Ibsen. Pointen er ikke de historiske personer i sig selv.
Pointen er, at spillerne øver sig i at tage ordet foran hinanden, forberede sig og have lidt på spil i en ramme, der både er afslappet og ambitiøs. Som Morten beskriver det, handler det om at skabe en måde at være sammen på, hvor spillerne kan være lidt uformelle, lidt afslappede sammen og samtidig arbejde målrettet med det, de vil som hold.
Sørg for at være afstemt – og fokusér på selvforståelse
Det at lykkes med distribueret ledelse er ikke en modsætning til at have tydelig formel ledelse: »Jeg tror faktisk, det er det modsatte,« siger Claus og uddyber, at distribueret ledelse kun fungerer, når der er en fælles forståelse af retning, roller, rammer og forventninger.
Og her er nøgleordet ‘afstemthed’:
»Det vil sige, at der er en afstemthed mellem Mortens retning og det, han delegerer, det ansvar, han giver, og den måde, anførergruppen tager det på. Og de har talt så meget sammen, at de har en klar fælles forståelse af, hvad er retningen? Hvad er rollen? Hvad er rammerne? Hvad er forventningen?«
Distribueret ledelse kræver en skarp formel leder, der ved, hvad anførergruppen skal bruges til, og som løbende afstemmer retning og roller med gruppen. Morten beskriver, hvordan han arbejder med det gennem formelle samtaler med anførergruppen i opstart, midtvejs og i slutningen af en sæson, men også når noget konkret kræver det.
I samme ombæring dukker begrebet pseudo-distribueret ledelse op, for spillerne skal ikke kun inddrages i de lette situationer:
»Hvis ledelsen siger, at spillerne bliver inddraget, men gør noget andet, når det virkelig gælder, så bliver det ikke reelt. Det er især i de spidse valg, det viser sig, om involveringen er ægte,« siger Claus.
Det er her, begrebet selvforståelse kommer ind. I Aarhus Fremad arbejder de aktivt med selvforståelse som noget, spillerne møder tidligt, og som de vender tilbage til. For Morten er pointen, at spillere i en anførergruppe skal kunne se på sig selv og deres egen rolle med ærlighed. Når noget går galt, er det nemt først at tænke, at ansvaret ligger hos andre. Men det er en kortsigtet løsning.
»Det er noget af det sværeste for os alle sammen. Det er, hvis vi laver en fejl, eller der er et eller andet, der er træls, så går vi jo alle sammen derhen, hvor det helst skal være nogle andres skyld først. Meget kortsigtet, men ikke så holdbar løsning.«
Selvforståelse bliver derfor en forudsætning for ledelse. Hvis en spiller skal tage ansvar for kultur, adfærd og relationer i truppen, kræver det også evnen til at se, hvordan spilleren selv påvirker gruppen.
Derudover fortæller Morten, at et af de vigtigste karaktertræk for spillere i anførergruppen er, at de tænker:
»Det er gruppen, før det er mig selv.«
Det handler om, at en spiller i en anførergruppe skal kunne træffe valg, som er gode for andre end spilleren selv. Det kræver evnen til at løfte blikket væk fra egen position, egen spilletid og egen frustration.
LYT OGSÅ TIL Sportshjerner – Morten Dahm Kjærgaard
