Pro-opgave: Den succesfulde cheftræner udvikler også sin trænerstab

Key-takeaways:

Gå til udviklingen af trænestaben på lige fod med udviklingen af spillerne
Typen af assistenttrænere af ændret sig, og de higer efter at performe, udvikle sig og blive bedre
Cheftrænerens ledelse handler om at påvirke nogen til at gøre noget andet, end de ellers vil have gjort
Ansvarsfordeling og rolleafklaring mellem cheftræneren, klubben og staben
De trænerstabe, der har arbejdet bedst sammen, har opnået de bedste resultater
Opbygning af tillid og loyalitet er vigtigst for cheftrænere
Hvordan du kan udvikle trænerstabens faglighed ved at arbejde i units
Ståle Solbakken som eksempel på at arbejde med indre og ydre motivation
Hvorfor det er vigtigt at mødes med sine medarbejdere uden for klubben og fodbolden.

Hvordan gør du spillerne bedre ved at gøre trænerne bedre?

En af de største udviklinger i fodboldverdenen de seneste år er ændring i størrelsen på trænerstabene. Da Danmark tog til VM i Rusland i 2018, var Åge Hareide chef for to forskellige, men lige store grupper. 23 spillere var udtaget til slutrunden, og ligeledes var 23 stabsmedlemmer med. Men ved næste VM i Qatar var 26 spillere og hele 55 stabsmedlemmer med. Kasper Hjulmand havde i en vis forstand ledelsesansvar for over dobbelt så mange stabsmedlemmer som spillere.

Jonathan Hartmann er assistenttræner hos Lyngby Boldklub og har netop fået sin UEFA Pro-licens. Citatet er indledningen på hans Pro-opgave Den moderne cheftræner: Leder for en trænerstab, som du kan læse her.

Udover landsholdets voksende trænerstab bruger han Liverpool F. C. som et eksempel: I sæsonen 2021/2022 havde Premier League-holdet tre målmandstrænere, og til en træningskamp mod Mainz 05 havde Liverpool totalt 103 personer med til kampen, hvoraf 25 var spillere.

Jonathans opgave bygger på interviews med Peter Sørensen, Bo Svensson, Niels Frederiksen, Ståle Solbakken, Glen Riddersholm, Alexander Zorniger og Kent Nielsen.

Cheftrænere bliver i stigende grad ansvarlige for to hold: Et hold med spillere og et hold af trænere. Den voksende stab betyder, at cheftrænere i dag råder over markante ressourcer og kompetencer.

Med flere ressourcer og kompetencer følger også et større ledelsesmæssigt ansvar fra cheftrænerens side, og evnen til at lede staben effektfuldt er afgørende for cheftræneres succes.

Men hvordan leder cheftrænere på øverste niveau deres stab? Hvordan udøver cheftræneren sin ledelse over for staben hverdagen? Hvem har ansvaret for at udvikle trænerstabens kompetencer?

En trænerstab med nye behov

Jonathan fremhæver, at ligesom “det meningsfulde job” er en tendens i det almene erhvervsliv, vinder tendensen indpas blandt personer i trænerstaben.

Det betyder, at cheftrænere skal tilgå deres stab på en ny måde.

Den centrale pointe er, at udvikling af trænerstaben skal prioriteres på lige fod med udviklingen af spillerne. For lige som spillerne konstant jagter de ekstra procenter for at blive bedre, higer staben efter anerkendelse og inspiration fra cheftræneren.

Måden at imødekomme behovet for udvikling på afhænger af klubbens organisering og struktur. Nogle klubber har en sportschef og andre en teknisk direktør, men oftest ender opgaven hos cheftræneren.

Nogle af pointerne i Pro-opgaven er at udarbejde karriereplaner med sin stab, så cheftræneren hjælper med at gøre den enkelte træner god nok til opnå individuelle mål. Et andet forslag er muligheden for arbejdsoptimering ved at arbejde i “units”.

Tillid, loyalitet og rolleafklaring er afgørende for cheftrænernes ledelse.

Det får du en række eksempler fra Jonathans eget samarbejde med Freyr Alexandersson i Lyngby BK, Ståle Solbakkans arbejde med indre og ydre motivation, Bo Svenssons middage med medarbejdere og Glen Ridderholms forsøg med at lade staben vise “normalen”, da han kom til en ny klub.