Inden for sport er ledelse kernen i, at holdet fungerer optimalt, og ledelse på holdet viser sig gennem både formelle og uformelle roller (Cotterill, 2017). Formelle ledere er eksempelvis trænere og anførere, som udfører på forhånd fastlagte lederansvar. Omvendt er uformelle ledere dem, der dukker op som et resultat af naturlige interaktioner med andre holdmedlemmer.

Mens trænere altid har formelle roller, kan sportsudøvere have både formelle (såsom anførerrolle) og uformelle lederroller.

Forskning peger på, at udøveren som leder er afgørende for at sikre holdets positive resultater. Det gælder både holdets tilfredshed, sundhed og trivsel samt holdets sammenhængskraft, modstandskraft selvtillid.

Faktisk fungerer anføreren som ”kommunikationsbro” mellem træneren og spillerne, og anføreren kan desuden i nogle sportsgrene (eksempelvis cricket) i samarbejde med træneren være medansvarlig for holdudvælgelse og koordinering af taktiske beslutninger. Både på og uden for banen.

Ydermere har adskillige studier understreget, at anføreren forventes at støtte sine holdkammerater og udøve direkte ledelse ved at gå foran med et godt eksempel og fungere som rollemodel for holdmedlemmerne.

På trods af beviser for, at anføreren er en vigtig leder på holdet, fandt Fransen et al. (2014b), at kun én procent af deltagerne i deres studie opfattede deres holdkaptajn som den ‘bedste leder’ på alle fire lederroller: Opgave, motivation, social og ekstern. Definitionerne af de fire lederroller fremgår af tabel 1:

I et studie med 4.451 deltagere (3.193 spillere og 1.258 trænere), fandt Fransen et al. (2014b) også, at opfyldelse af de fire roller resulterede i højere holdselvtillid, stærkere holdidentifikation og bedre holdrangering.

Dog angav 43 procent af deltagerne (1.914), anføreren ikke var den bedste leder i nogen af de fire lederroller. Disse fund var konsekvente på tværs af køn, holdniveau og sportsgren.

En mulig forklaring på dette uventede resultat, er, at holdkaptajner ikke altid udvælges af de rette årsager.

Og netop den pointe er relevant for studiet af Radhika Butalia et al. (2021), som i deres studie fokuserer på anføreren – den formelle leder – som ofte forventes at udføre flere væsentlige roller og varetage ansvar inden for holdet.

Studiet har titlen: “Why the Chosen Ones May Not Always Be the Best Leaders: Criteria for Captain Selection as Predictors of Leadership Quality and Acceptance”.

For at undersøge udvælgelsen af anførere fokuserer de på forholdet mellem de grunde, som de udvælges ud fra. Det vil sige: 1) Den opfattede ledelseskvalitet og 2) den opfattede accept.

I studiet deltog 450 trænere og 198 spillere fra flamske fodbold- og volleyballhold, og i denne artikel kan du læse en forkortet og oversat version af konklusionerne.

Du kan også læse den fulde forskningsartikel her.

Vurdering af anføreren

Det første parameter i målingen omfatter, at deltagerne i studiet vurderede 41 årsager, i forhold til hvor høj grad de spiller en rolle i udvælgelsen af deres anfører.

Det andet indebærer en vurdering af anførerens ledelseskvalitet på hver af de fire lederroller. Det vil sige opgave, motivation, social og ekstern, som også fremgik af tabel 1.

Det tredje omhandler, i hvilken grad anføreren bliver accepteret på holdet (også omtalt acceptniveau).

Resultaterne viser konsekvent, at anførere, som blev udvalgt på grund af gode motivations- og sociale kompetencer, bliver vurderet højere med hensyn til opfattet ledelseskvalitet og acceptniveau.

I forbindelse hermed konkluderer studiet, at atleter, der selv er motiverede, er gode til at motivere andre, har overlegne sociale færdigheder og er dermed bedre egnet til at være anfører end dem, der vælges baseret på faktorer, der ikke relaterer sig til lederskab. Det vil sige, at træneren skal undlade at vælge en anfører udelukkende baseret på personens centrale position på banen og/eller overlegne atletiske færdigheder.

Motivations- og sociale kompetencer

De adfærdsmønstre, der tilsammen udgør ‘motivations- og sociale kompetencer’, er i overensstemmelse med motivations- og sociale lederroller som beskrevet af Fransen et al. (2014b). Ifølge denne ledelsesklassifikation er motivations- og sociale lederroller dog adskilte og forskellige. En mulig grund til, at motivations- og sociale ledelsesadfærd kan være samlet i den samme komponent i denne undersøgelse, kan være, at både motivationsrollen og den sociale lederrolle har en fælles underliggende præmis, der refererer til interpersonelle relationer.

Den nuværende forskning indikerer de højest vægtede elementer på skalaen ‘motivations- og sociale kompetencer’ (se tabel 1), at en motivationsleder ikke blot skal motivere andre, men også selv være motiveret. Eksempelvis ved at udvise stor indsats under træning og kampe samt have en vindende og positiv mentalitet. Dette er i tråd med tidligere forskning, som knytter kontrol af følelser og forblive positiv under kampen som nøgleadfærd hos en motivationsleder (Dupuis et al., 2006).

Dertil har Fransen et al. (2018) identificeret tre karakteristika som typiske for motivationsledere:

• At være optimistisk
• At udvise høje niveauer af indsats under træning
• At bruge ansigtsudtryk eller kropssprog, der tydeligt udtrykker positive følelser.

Holdets repræsentant

Den anden hovedkomponent, som nærværende studie kalder ‘repræsentant for holdet’, er forbundet med den eksterne lederrolle, som defineret i tabel 1.

De fleste adfærdsmønstre inden for denne komponent peger på den integrerede funktion af anføreren i at repræsentere holdet og lette kommunikationen med eksterne parter (eksempelvis sponsorer, fans og medier). Dette er også i tråd med, at den eksterne lederrolle har tendens til at være med den længste anciennitet på holdet og/eller være den ældste spiller på holdet (Loughead et al., 2006; Fransen et al., 2018).

Forlængelse af træneren

Den tredje hovedkomponent bliver kaldt ‘forlængelse af træneren’, og hænger ligesom ’holdets repræsentant’ sammen med den eksterne lederrolle. Mere specifik at et adfærdskarakteristikum hos anføreren som ekstern leder er, at anføreren repræsenterer holdets interesser i møder med trænerstaben er. I tråd med denne beskrivelse har flere andre forskere understreget betydningen af den rolle, som anføreren spiller mellem træneren og holdet.

I forlængelse heraf viser et andet studie af Cotterill et al. (2019), at trænere fremhævede et særegent aspekt i denne rolle ved at indikere, at de ser anfører som en forlængelse af deres autoritet på banen. Disse adfærdsformer er repræsenteret inden for den tredje hovedkomponent (se også tabel 1).

Forholdet mellem ”årsager” og ”opfattet lederkvalitet”

Et af spørgsmålene, som Radhika Butalia et al. (2021) tager afsæt i, sammenhængen mellem årsagerne til at vælge en anfører og den opfattede ledelseskvalitet af anføreren.

Her er fem centrale pointer fra analysen:

For det første (og med hensyn til generel ledelseskvalitet) bliver anføreren opfattet som bedre leder, når han/hun blandt andet bliver udvalgt på baggrund af gode motivations- og sociale kompetencer, indsigt i spillet eller scorede gennemsnitligt højest på de forskellige ledelseskvaliteter. Omvendt gælder, at anfører bliver betragtet som dårligere ledere, hvis de bliver anførere udvalgt, fordi de spiller i central position eller har fremragende atletiske færdigheder.

For det andet bliver anførere opfattet som bedre opgaveledere, når de bliver udvalgt på baggrund af gode motivations- og sociale kompetencer, være ”i forlængelse af træneren” eller have god indsigt i spillet.

”God indsigt i spillet” ikke skal forveksles med fremragende atletiske færdigheder. Førstnævnte handler om at have viden om sporten. Eksempelvis viden om, hvor spillere skal placeres på banen eller give input til udvikling af kampstrategi.

På den anden side ville spillere, der er bedre end deres holdkammerater til at spille sporten, blive betragtet som at have fremragende atletiske færdigheder. Det er dog muligt, at spillere med fremragende atletiske færdigheder ikke er dygtige til at kommunikere deres viden om spillet til deres holdkammerater og dermed ikke er de bedste ledere.

For det tredje bliver anfører opfattet som bedre motivationsledere, når de udvælges på baggrund af deres motivations- og sociale kompetencer.

For det fjerde bliver anførere opfattet som bedre sociale ledere, når de udvælges ud fra deres gode motivations- og sociale kompetencer eller tager initiativ til at organisere holdaktiviteter. Omvendt bliver anførere opfattet som dårligere sociale ledere, når de bliver udvalgt, fordi de har god indsigt i spillet.