AF

SIMON S. BITSCH, Cand. Scient. Idræt & Sundhed, specialisering i konkurrence- og eliteidræt. Simon Bitsch er tilknyttet Næsby Boldklub som uddannelsesansvarlig, hvor han i samarbejde med uddannelsesinstitutionerne er med til at udvikle miljøet omkring spillernes dual-career.

DANIEL MARTINUS, Cand. Scient. Idræt & Sundhed, specialisering i konkurrence- og eliteidræt. Daniel Martinus er A-licens træner og ansat hos HB Køge som børneudviklingstræner og koordinator i Capelli Sport.

Indledning

I en artikel af Mallet & Rynne (2015) nævnes trænerne som ´arkitekterne bag talentudviklingsmiljøer’, eftersom de har et stort ansvar for at skabe det miljø omkring spillerne, som stimulerer til læring og udvikling. Derfor virker det også naturligt, at der i takt med de seneste årtiers øgede opmærksomhed på talentudvikling inden for fodboldverdenen, også er kommet større opmærksomhed på fodboldtrænerne, og deres funktion. I den henseende, betragtes trænerudvikling som en vigtig komponent, hvilket også kommer til udtryk gennem DBU’s (Dansk Boldspil Union) licenssystem, hvor der stilles større og større krav til uddannelse af trænere og klubbernes arbejde med trænerudvikling.

I forlængelse heraf, er det vigtigt at blive klogere på, hvordan trænerne udvikler sig, samt hvordan denne udvikling kan understøttes bedst muligt. Côté & Gilbert (2009) fremhæver at trænerne påvirkes af den kontekst, som de befinder sig i – ligesom det er tilfældet for spillerne. Således vil klubbernes forskellige strukturer, ressourcer, kultur mm. uundgåeligt have en indflydelse på trænernes udvikling og således kvaliteten af deres arbejde.

Som afslutning på vores kandidat i idrætsvidenskab, med speciale i konkurrence- og eliteidræt, stillede vi os selv spørgsmålet: ”Hvordan oplever trænerne klubbens indflydelse på deres udvikling?”. Herunder hvordan klubbens forudsætninger og kultur, i samspil med det som Henriksen (2010), betegner som mikromiljøet, influerer på trænernes udvikling.

Dette har vi undersøgt via af et specialeprojekt, hvor vi har gennemført syv kvalitative interviews på et talentakademi i en dansk superligaklub. Vi har talt med fem cheftrænere fra forskellige ungdomsårgange, samt trænernes nærmeste sportslige ledelse, i form af ungdomsudviklingstræneren og Head of Coaching.

Vores undersøgelse er rammesat af 2 teoretiske modeller. Det gælder hhv. talentudviklings-modellen (se figur 1) og miljøsucces-modellen (se figur 2). Før vi vil præsentere vores konklusioner, vil vi kort beskrive disse 2 modeller.

Begge modeller har rod i et holistisk-økologisk syn på talentudvikling, der indebærer en grundlæggende forståelse af, at miljøet er centralt for individets udvikling, hvilket også blev understreget ovenfor. Bemærk at vi i vores arbejde ikke taler om spiller(talent)udvikling, men om træner(talent)udvikling. Trænerne kan således (ligesom spillerne) ikke udvikle sig uafhængigt af det miljø, som de befinder sig i.

Kristoffer Henriksen (2010) har med udgangspunkt i denne tilgang udviklet to modeller: Talentudviklingsmiljø-modellen og Miljøsucces-modellen.

Talentudviklingsmiljø-modellen (TUM):

Vi har anvendt TUM-modellen med ønsket om at forstå og forklare trænernes udviklingsmiljø, herunder hvordan miljøets struktur (i form af opbygning og relationer) har en betydning for udviklingsprocesserne. Modellen er inddelt i et mikromiljø og et makromiljø. Mikromiljøet er trænernes omgivende relationer i dagligdagen, eksempelvis trænerkollegaer, spillere og klubbens ledelse. Det er overvejende her vi har vores fokus i det følgende. Hvorimod makromiljøet er de systemer, som trænerne ikke direkte selv er en del af, men som kan påvirke deres mikromiljø, eksempelvis DBU.

MS-modellen har vi anvendt for at forstå de faktorer, som påvirker miljøets succes med udvikling af trænerne. Disse faktorer indebærer klubbens forudsætninger, tilstedeværelsen af udviklingsprocesser (læringsprocesser) og kulturen i klubben.

Klubbens forudsætninger kan være ressourcer i form af økonomi, ansatte specialfunktioner, faciliteter og udstyr. Trænernes udviklingsprocesser kan komme til udtryk som supervision af trænerne, trænermøder eller uformel sparring med kollegaer. Klubbens kultur udtrykker en form for antagelser, som man agerer efter i mikromiljøet.

Fire vigtige udviklingsprocesser for trænerne

I vores analyse, viser det sig at trænernes læring og derigennem udvikling hovedsageligt kommer til udtryk gennem fire typer af udviklingsprocesser. Struktureret læring, ustruktureret læring, formel læring og selvrefleksion. Her er det vigtigt at huske, at udviklingsprocesserne forstås som læringsprocesser, hvor trænerne kan udvikle sig gennem tilegnelsen af ny viden på baggrund af debat, feedback, erfaring i praksis, ny teori og andet.

Den første type udviklingsproces har vi betegnet struktureret læring. Denne type indebærer klubbens bevidste arbejde med trænerudvikling i mikromiljøet. Herunder opleves trænermøder og supervision som de to vigtigste processer. Til trænermøderne kan trænerne debattere relevante emner, få præsenteret – eller selv præsentere – ny teori eller erfaring angående taktik, teknik, pædagogik, psykologi, etc.
Supervisionen indebærer at trænerne observeres af den sportslige ledelse i trænings- eller kampsituationer med tilhørende vejledning og efterfølgende feedback. Struktureret læring forekommer altså i bevidste strukturerede kontekster, hvor der i miljøet skabes rum for, at trænerne kan lære og udvikle sig.

Den anden type udviklingsproces har vi kaldt ustruktureret læring. Denne type opstår gennem trænernes mere uformelle kontakt eller dialog med andre personer i mikromiljøet. Dvs. at den primære læring opstår i den uformelle videndeling og sparring omkring forskellige emner og problemstillinger, eksempelvis erfaringer oplevet i praksis. Ustruktureret læring opstår i modsætning til struktureret læring, spontant mellem personerne i mikromiljøet og kan have sit udgangspunkt i tætte sociale relationer, en fælles kontorplads eller på vejen ind fra træningsbanen.

Den tredje type udviklingsproces er formel læring. Det som overvejende kommer til udtryk under denne type, er DBU’s træneruddannelser og kurser, hvor DBU har en bevidst intention om at udvikle og uddanne trænere. Formel læring er dermed også struktureret, men er en del af makromiljøets påvirkning, hvor den strukturerede og ustrukturerede læring, sådan som vi har arbejdet med det, indgår som en del af mikromiljøet. Eksemplificeret med DBU’s træneruddannelser, er det ikke selve klubben, men en større national struktur, som skaber rammen omkring denne type af proces og processens læringsindhold.

Den fjerde type udviklingsproces er selvrefleksion. Denne type er afhængig af den enkelte træners evne til at reflektere. Det kan være refleksion over en træning, kamp eller en dialog med trænerkollegaerne. Selvrefleksion er ikke tilknyttet miljøet i samme grad som de tre førnævnte. Det betyder imidlertid ikke, at miljøet er uden indflydelse, da selve refleksionen hos den enkelte træner vil påvirkes af klubbens kultur og de tre andre typer af udviklingsprocesser. Eksempelvis vil supervisionerne, som er struktureret læring, påvirke indholdet af trænernes selvrefleksion fremadrettet.

Tilstedeværelsen og kombinationen af alle fire typer af udviklingsprocesser er vigtige for trænernes læring og udvikling.

I vores interviews gav trænerne udtryk for at, den mest udbytterige udviklingsproces, ifølge dem selv, foregår gennem struktureret og ustruktureret læring i mikromiljøet. En problematik der knytter sig til formel læring, eksemplificeret ved DBU’s træneruddannelse, var at den kan opleves ’for generel’ og derfor ikke tager udgangspunkt i den enkelte træners aktuelle situation, så som klubmiljø og karriereforløb. Denne problematik tydeliggør behovet for, at klubberne arbejder bevidst med at skabe et miljø, hvor der er fokus på struktureret læring og ustruktureret læring samt trænernes evne til selvrefleksion. Er en klub i stand til dette, peger denne undersøgelse på, at der er store gevinster at hente.

Betydningen af udviklingsprocessernes indhold

Udover betydningen af at skabe et miljø omkring trænerne, hvor de fire typer af udviklingsprocesser er til stede, er det også vigtigt at arbejde målrettet med indholdet af udviklingsprocesserne.

Gennem vores analyse fandt vi, at den strukturerede og ustrukturerede læring, samt trænernes selvrefleksion hovedsageligt tager sit udgangspunkt i selve trænings- og kampsituationer. Det betyder, at træning og kamp er to meget centrale kontekster for trænernes udvikling. I forlængelse heraf, er det vigtigt at være opmærksom på, hvad fokus for disse processer er. Eksempelvis er ledelsens supervision af trænerne oftest fokuseret på optimering af træningssituationen og dermed trænernes fodboldfaglige kompetencer. I det følgende betegnes dette som sportsspecifik viden.

Côté & Gilbert (2009) tydeliggør tre nødvendige kompetencer hos en træner: sportsspecifik viden, relationel viden og selvindsigt. Sportsspecifik viden indebærer i dette tilfælde fodboldfaglighed, og hvordan denne bedst muligt kan formidles til spillerne. Dette involverer bla. taktik og træningsøvelser, samt formidling og pædagogiske overvejelser. Relationel viden er egenskaben til at kunne indgå i individuelle relationer eller grupperelationer med andre. Eksempelvis relationen til en anden træner eller til hele trænergruppen. Selvindsigt er evnen til at forstå sig selv i forskellige sammenhænge. Og i den forbindelse er selvrefleksion et godt værktøj.

Kort fortalt er alle tre kompetencer vigtige for det holistiske arbejde med udvikling af spillerne, samt trænernes egen udvikling. Som klub er det også vigtigt at forstå, at spillernes udviklingsproces også har indflydelse på, hvilke af disse kompetencer der skal prioriteres højest i trænernes udviklingsprocesser. Eksempelvis er der forskel på at være træner for U14 og U19.

Et dominerende fokus på udvikling af trænernes sportsspecifikke viden kan have konsekvenser for indholdet af trænernes udviklingsprocesser. Hvis den strukturerede læring primært er orienteret mod sportsspecifik viden, kan dette medføre, at trænernes ustrukturerede læring og selvrefleksion orienteres mod det samme. Eksempelvis kommer dette til udtryk ved, at trænerne primært reflekterer over, samt kontakter sine kollegaer med fodboldfaglige problemstillinger.

Medmindre at dette udfordres i miljøet, kan man som klub risikere, at trænerne udvikler sig ensrettet mod den sportsspecifikke viden.

Mikromiljøets betydning for trænernes udvikling

Da trænerne i dette studie oplever størst udvikling gennem struktureret læring, ustruktureret læring og selvrefleksion, er det interessant at undersøge, hvordan trænernes mikromiljø har en indflydelse på disse typer af udviklingsprocesser.

I vores undersøgelse har det vist sig positivt for den strukturerede læring, at trænerne har en fast tilknytning til én person i den sportslige ledelse, eksempelvis ungdomsudviklingstræneren eller Head of Coaching. Det giver trænerne en kontaktperson i miljøet, som gennem supervision og trænermøder, kan følge deres situation og udviklingsproces tæt. En fordel ved struktureret læring er, at den foregår i trænerens mikromiljø. Dette er, som nævnt tidligere, en af grundende til, at trænerne oplever den mere værdifuld end formel læring.

Den ustrukturerede læring opstår primært blandt trænerne og deres nærmeste kollegaer og sociale relationer i mikromiljøet. Dvs. hovedsageligt de personer, som trænerne til dagligt arbejder sammen med. Eksempelvis assistenttræneren, den sportslige ledelse, mentaltræneren eller træneren fra årgangene over og under. Derudover fandt vi også eksempler på trænere, som søgte sparring og videndeling hos hinanden, fordi de havde et godt venskab. Ustruktureret læring er derfor afhængig af tætte samarbejdspartnere og relationer. Des flere gode relationer trænerne indgår i, des større mulighed for ustruktureret læring.

Et eksempel på ustruktureret læring, fra vores undersøgelse, var trænernes fælles kontorlokale. Kontoret var opstået grundet mangel på faciliteter, men var utilsigtet med til at styrke relationerne og skabe en masse samtaler og debat på tværs af alle trænerne. Derfor er det vigtigt som klub at overveje, hvordan relationerne i mikromiljøet struktureres og understøttes, således at trænerne kan indgå i så mange gode relationer som muligt. På den måde undgår klubben at begrænse viden og sparring på kryds og tværs.

Et andet eksempel på ustruktureret læring, var at nogle trænere i deres team omkring holdet, havde tilknytning til klubbens mentaltræner. Disse oplevede denne relation som særdeles udbytterig, eftersom de blev udfordret på andre kompetencer end den sportsspecifikke viden. I forlængelse heraf er det vigtigt at notere at de trænere der ikke havde denne adgang, dermed gik glip af et stort læringspotentiale.

Afslutningsvist vil vi understrege vigtigheden af selvrefleksion for trænernes udvikling, da refleksionen er et grundlag for at kunne udfordre sig selv, samt sine trænerkollegaer og andre i klubben. På den måde kan refleksionen også øge udbyttet af struktureret og ustruktureret læring, da det særligt er disse to typer af udviklingsprocesser, hvor trænerne kan udfordre og arbejde med det, som de har reflekteret over. Derfor er det vigtigt at lære trænerne, hvordan de kan arbejde med selvrefleksion i sit trænerarbejde.

I denne undersøgelse blev trænernes selvrefleksion understøttet af klubbens ressourcer. Et af klubbens IT-systemer muliggjorde, at trænerne kunne videooptage og gense deres egen eller trænerkollegaernes træning og kamp. Det var et godt redskab for trænerne ift. at kunne observere sig selv eller de andre i aktion og således reflektere over praksis. Derudover viste det sig, at klubbens kultur havde en stor indflydelse på trænernes selvrefleksion og dermed udvikling. Et vigtigt kulturtræk er antagelsen om, at man skal turde at sætte sin viden på spil og udfordre status quo. Dette er især vigtigt for udbyttet af selvrefleksion, da det kræver at trænerne, i de andre typer af udviklingsprocesser, tør spørge og byde ind med tanker og holdninger. Selvrefleksion og kultur er måske, i denne undersøgelse, nøglen til at udfordre udviklingsprocessernes indhold (status quo) og trænerudviklingens ensretning mod den sportsspecifikke viden. Udviklingen må hverken stagnere eller lukke sig om det fodboldfaglige.

Vi håber, at vi med dette indlæg bidrager til både national og lokal diskussion af trænerudvikling. Hvis man er nysgerrig på mere, anbefaler vi, at man orienterer sig i referencerne nedenfor.

Tak til vores vejleder og til de trænere der lod os få indsigt i deres oplevelser og udviklingsprocesser.

Litteratur

Côté, J., & Gilbert, W. (2009). An integrative definition of coaching effectiveness an expertise. International Journal of Sport Science & Coaching, 4(3), p. 307-223.

Henriksen, K. (2010). The Ecology of Talent Development in Sport: A multiple case study of successful athletic talent development environments in Scandinavia. (Ph.D.), University of Southern Denmark.

Mallet, C. J., & Rynne, S. B. (2015). Changing role of coaches across development. In J. Baker & D. Farrow (eds), The Routledge handbook of sport expertise. Abingdon: Routledge, p. 394–403.

Nelson, L. J. & Cushion, C. J. & Potrac, P., (2006) Formal, Nonformal, and informal Coach Learning: A Holistic Conceptualisation. International Journal of Sports Science & Coaching Vol. 1, (3), p. 247- 259.