I takt med fodboldens udvikling er der kommet nye og større krav til den moderne fodboldtræner. I bredt perspektiv ser man i disse år fodboldklubber vokse organisatorisk med flere eksperter på enkelte områder i trænerstaben, og cheftræneren er således i højere grad blevet en leder af mennesker på flere niveauer.

I et nyt tema sætter Playmaker nu fokus på trænerens rolle med fokus på rollen som leder og de krav, der stilles til træneren i en moderne fodboldverden. Gennem artikler og podcasts vil Playmaker belyse emnet fra forskellige områder, og i denne første del handler det om det rum og den organisation, som træneren agerer i som leder.

Playmaker har i den sammenhæng interviewet Mikael Trolle, der er er tidligere elitetræner med mange års erfaring som bl.a. landstræner i Volleyball og i dag arbejder som direktør i virksomheden Dreams & Details Academy, der arbejder med rådgivning af virksomheder og ledere i både erhvervsliv, sport og kultur. Han er desuden medforfatter til ledelsesbogen ”Dreams and Details – Genopfind din virksomhed og dit lederskab mens det stadig går godt”, der er skrevet sammen med Jim Hagemann Snabe, bestyrelsesformand for Mærsk og Siemens.

”Trænerens rolle i en sportsorganisation er meget anderledes, end det vi ser i andre ledelsesroller. En træner i idrættens verden fungerer i virkeligheden på teamniveau, så man kan egentlig kalde træneren en mellemleder. Det minder om domæner som i kulturlivet, eksempelvis en operachef. Sådanne steder kan man være chef for 80-100 mennesker, men i idrættens verden er det måske 30-40 stykker, hvis man er cheftræner i en stor professionel fodboldklub. Derfor er det anderledes. Man er isoleret i en relativt lille organisation, men man er samtidig del af noget meget større,” siger Mikael Trolle.

At få spilleren til at blomstre

Han ser trænerens rolle som leder for to enheder: Spillertruppen og staben. I begge sammenhænge er cheftrænerens lederegenskaber vigtige for at få hele teamet til at præstere. Kigger man i første omgang på cheftrænerens rolle i forhold til spillertruppen, peger Mikael Trolle på det afgørende i at finde ind til den enkelte spillers motivation.

”Alle individer i truppen har vidt forskellige positioneringer i deres livsrejse som atlet. Det er i den sammenhæng vigtigt at anskue dem som individer. De er i en teamorganisation, hvor de alle sammen skal finde ind til deres individuelle engagement og motivation for at være en del af dette hold. Det gælder om at få den personlige mening, muligheden for at blive anerkendt for din rolle og udvikling i nuét til at blomstre, og finde ud af hvor det meningsdrevne engagement ligger for den enkelte. Det er meget vigtigt at ramme i forhold til de 30 spillere, der er i truppen,” siger Mikael Trolle, der ser det som afgørende, at man som træner er tæt på spillerne.

”Man skal vide, hvor man har sine spillere og have et kendskab til dem. Derfor nytter det ikke noget, hvis man som træner er inde og ude af holdet hele tiden, for man når aldrig tæt nok på spillerne. Derfor går kontinuiteten også tabt, hvis man ikke følger spillernes udvikling tæt nok. Hvis ikke man gør det, bliver man bare en managing coach, der varetager noget, der er der uden at udvikle sig. Det bliver second guessing på hvad der lige virker,” siger Mikael Trolle.

Han lægger ikke skjul på, at trænerens rolle i forhold til spillerne er kompleks, for det handler om at få spillerne til at udvikle sig individuelt, samtidigt med at han bidrager til holdets bedste.

”Det er meget komplekst og sindssygt krævende. De meget dygtige trænere og coaches er meget tættere på individet, end de var tidligere. Tidligere opfattede man trænerrollen som mere autoritær. Ser jeg på det i dag, ser jeg oprigtigt nogle trænere, der forsøger at komme hen på samme udviklingsbane, som spilleren er på. Dybest set er man som træner til for at gøre spillerne så kompetente i nuet, at de vinder om søndagen, men også hjælper dem i en langsigtet udvikling og livsrejse. Ikke kun i forhold til deres idrætsgren, men også som mennesker generelt. Herved kan de blive stærkere og robuste i deres transition gennem karrieren, og udvikle sig til at blive stærkere i en præstationsmæssig sammenhæng. Som træner skal man servicere spillerne for at nå derhen,” siger Mikael Trolle, der påpeger, at man netop kan blive en autoritet der gennem indflydelse på spilleren bliver spillerens ”Servant Leader” der hjælper ham/hende med at udvikle sig.

”I det omfang man er i stand til at tilbyde det til et andet menneske, opstår man i deres øjne som en autoritet. Man har retten til at få markant indflydelse på deres rejse, hvorimod man ikke bliver inviteret ind, hvis man bare bruger magt. Man får større impact på udviklingen og præstationen, hvis man får indflydelse til at rejse sammen med dem, end hvis man bruger sin magt,” siger Mikael Trolle.

Træneren som teamleder

Men det handler ikke kun om at få spillertruppen til at blomstre. Den moderne cheftræner er også leder for en stab, der består af forskellige eksperter inden for forskellige områder, og det er også en ledelsesopgave at få dette team til at fungere.

”Man er leder for en stab på en lang række personer, der har specialistroller og i virkeligheden skal understøtte alt det, man laver med spillerne. Man skal både være leder og chef for dem og samtidig give dem plads. De har i virkeligheden de samme motivationsfaktorer som spillerne. De skal også placeres helt rigtigt, så deres kompetencer og deres autonomi og deres rolle på holdet bliver meningsfuld. Det er en hårfin balance, for stabsmedlemmerne vil gerne være holdspillere, men samtidig har de et behov for at være tydelige og eksponerede som individer,” siger Mikael Trolle.

”De skal sættes i scene, men de skal heller ikke fylde for meget, så de kommer til at tage for meget over. Den fysiske træner vil eksempelvis måske synes, at fysisk træning er det vigtigste, og så kommer man til at træne dette for meget,” det handler om den optimale balance, tilføjer Mikael Trolle.

Derfor er det væsentligt, at cheftræneren i en sportsorganisation formår at agere som leder.

”Der er et kæmpe ledelsesbehov, som cheftræneren skal kunne. Det er i høj grad cheftrænerens opgave, også selvom der er andre ledere i organisationen som eksempelvis sportsdirektøren. Men sportsdirektøren er ikke tæt nok på. Når vi taler om cheftræneren, taler vi meget ofte om selve fodboldspillet på banen. Man glemmer helt ledelsen, som er den anden dimension. Det betyder også, at det er ekstremt krævende. Man er leder af mange mennesker, men man skal også være supereksperten, der i sidste instans tager nogle afgørende beslutninger på nogle faglige niveauer. Kan man blive meget dygtig til at styre sin stab, kan man give dem plads i deres ekspert-position og gøre dem så stærke, at de næsten kan træffe beslutningen,” siger Mikael Trolle.

Dømmekraft og lederskab

Cheftræneren i en fodboldklub har altså en vigtig rolle som leder for både spillere og stab, og det stiller store krav til den person, der har ansvaret.

”For at alt det kan spille godt sammen, kræver det at den moderne træner er vanvittig dygtig på ledelseskompetence. Han skal forstå, hvad ledelse i et specielt domæne betyder. Hvis man ikke har ledelseskapaciteten til at lede inden for det domæne, man har med at gøre, kan man ikke lede disse områder optimalt,” siger Mikael Trolle, der påpeger, at man som træner skal forsøge at ramme det det højeste niveau på så mange områder som muligt.

”Det er en ligning, der meget vanskelig at få til gå op; at opnå et hundrede procents indeks. Dybest set taler vi altid om graden af opfyldelse; hvor dygtig er du som teamleder til at håndtere alt dette i den voldsomme kompleksitet, der er, så man får den bedst mulige dækning af det? Som træner betyder det noget, at man forstår ledelse godt, og man har en høj faglighed. Ellers kan man ikke matche det team, man har af dygtige eksperter. Man skal have den høje faglighed til at træffe meget fornuftige bedømmelser, og man skal have en stor dømmekraft.”

”Dømmekraften består af objektive kriterier og intuitive kompetencer, der er bygget op af stor erfaring fra det, man er i og har været i.  Det kræver viden om, hvad man ikke ved noget om, så man kan bruge de folk omkring en, der kan hjælpe på forskellige områder, så man dækker dømmekraftsintervallet optimalt og kan bringe teamudviklingen op på højeste niveau.”

”Det er det, man ser hos de trænere, som bliver ikoner over længere tid. Det kan godt være, at Ferguson har været håbløs til nogen ting, men han har haft så stor udnyttelsesgrad på nogle områder i Manchester United, at det har fungeret,” siger Mikael Trolle, der også fremhæver trænere som John Wooden, Vince Lombardi, Pep Guardiola og Jürgen Klopp som eksempler på trænere, der tilsyneladende i kraft af gode lederegenskaber har ramt en høj faglighed på de fleste områder.

Målsætninger og præstationer

En ting er imidlertid, at cheftræneren skal være leder spillerne, staben og holdet. Noget andet er, at cheftræneren også har en rolle i en organisation, hvor sportsdirektører, CEO og bestyrelse er højere placeret i hierarkiet. Derfor skal cheftræneren også kunne lede opad i en organisation.

”På den ene side har man som cheftræner al magt inden for sin gruppe, men på den anden side sidder der en bestyrelse på kontoret, som kan fyre cheftræneren. Hvad har træneren så af øvre magt? I virkeligheden er træneren et symbol og en rollemodel og en kommunikator for det element, man er ansvarlig for. I dette eksempel er det fodbold. Den måde man taler på, spiller på, kommunikerer på, den narrativ og historiefortælling, der er omkring træneren og hans hold, bliver mere og mere væsentlig. Derfor er relationen til organisationen og de øvrige interessenter uden for klubben kæmpe stor. Det er underligt, for de bestemmer dybest set over træneren, men det er træneren, der har meget af magten, fordi det er ham, der har produktet. Omvendt mister produktet sin værdi, og holdet pludseligt kommer i krise og taber kampe, og det kan jo ske over night, så står træneren uden nogen form for magt” siger Mikael Trolle.

I den sammenhæng er det vigtigt for træneren at fokusere på udviklingen af holdet og deres præstationer, idet det grundlæggende er her at produktet værdi skabes. Det ved den erfarne træner godt, problemet er at der ikke altid gives mulighed for det. Trænerne indhentes ofte af kortsigtede målsætninger og resultatkrav. Her handler det om at holde fast i værdiskabelsen og håbe at resultaterne følger med, mens omverdenen ofte alene fokuserer på kampen om søndagen.

”Der er et mærkeligt spil mellem de to lag. Der er interessenterne i form af tilskuere, sponsorer og samarbejdspartnere – og så er der holdet. Internt på holdet med spillerne og staben opererer man i en virkelighed, og teamcoachen ved udmærket godt, at den eneste måde at skabe konkurrencefordele på, er at blive ved at bevæge det fodboldhold, så det udvikler sig. Det er den hurtigste vej mod drømmene. Det foregår meget systematisk, og i virkeligheden er resultatet uinteressant, for det er fremgangen og præstationen, det handler om. Man ved altid, at når vi ankommer til en arena i morgen eller om tre år, er chancerne for at være kompetitive fuldstændig afhængige af rejsen derhen,” siger Mikael Trolle.

Her kommer træneren som leder for i spil igen. For som træner handler det om at jagte det overordnede mål ved at fokusere på måden at opnå det på. Vejen til resultatet går gennem præstationen.

”Det handler om at lave målsætninger, drømme og ambitioner, som den enkelte spiller kan spejle sig i, og som giver mening for dem helt ind i hjertet. Det kaldes integreret meningsdrevet motivation, og det betyder, at spillerne elsker at være en del af holdet som rejsedeltager. Holdets resultat sidste år eller om tre år er uinteressant for en spiller, der er i gang med en karriere, og derfor er det interessant at opleve trænere, der nogle gange taler med tvedelte tunger. De kan tale om en ting i omklædningsrummet og mere overordnet udadtil,” siger Mikael Trolle.

”Tager man Jim Hagemann Snabes og min ledelsesmodel ”Dreams & Details”, så handler den om, at man på den ene side taler om drømmen, retningen og ambitionen og på den anden side taler og tænker dybt i forhold til detaljerne som rolle, evner og samspil. Det hele bør bindes sammen af det helt rigtige mindset og så optimale rammer som muligt. For ellers kan man ikke tillade sig at være ambitiøs. Hvis vi skal udvikle os, skal vi have nogen, der igennem vores mindset, beskriver måden at rejse på. Og vi skal hele tiden arbejde på rammerne. Trænerens rolle for at kunne frisætte detaljerne er hele tiden at kommunikere mindsettet. Dem der er på rejsen – spillerne der skal udvikle sig – skal hele tiden forstå, hvordan man skal gøre det. Frisættelsen foregår, når man som menneske ved, hvad rejsen handler om, og hele tiden forsøger at bidrage som den optimale medrejsende spiller,” tilføjer Mikael Trolle.

Han understreger således, at det som træner og leder er nødvendigt at have fokus på det enkelte individ og et fokus på præstationen frem for resultatet.

”Det handler om det individuelle fokus, den ekstreme ledelse af det superteam, man arbejder med og relationerne. Det handler om det ekstreme mod til at tro på, at hvis man udvikler præstationen maksimalt, står man stærkere i forhold til at skabe resultater. Den legendariske American Football coach Bill Walsh udtrykte det på følgende måde – ”The scoreboard will take care of it self” – Derfor er fokus på udvikling af præstationsevnen i alle sammenhænge så essentiel. Modsat bliver det akavet, og der kommer mange andre ting i spil, hvis man udelukkende fokuserer på resultatet. De ekstremt stringente planer, resultatmål eller budgetter får os til at fokusere så snæversynet, at vi faktisk ikke kan præstere. På ret kort sigt bliver det præstationshæmmende. Folk tror at det er præstationsfremmende, men det er det ikke,” siger Mikael Trolle.

Playmaker vil gennem de næste uger og måneder sætte yderligere fokus på trænernes rolle. Onsdag den 20. november udkommer således en podcast, hvor Brentford-træner Thomas Frank og konsulent Mads Davidsen taler om lederrollen fra trænerens perspektiv.