Eliteatleter træner og konkurrerer i high performance-miljøer, og netop miljøet har stor indflydelse på deres præstation, udvikling og trivsel. Træneren har en enorm portefølje af opgaver og har en central rolle i forhold til at designe, opbygge og vedligeholde succesfulde performance-miljøer.

Metaforisk kan du se træneren som en ‘arkitekt’. Og for at øge forståelsen for arkitektrollen og kompleksiteten i den moderne trænergerning har Kristoffer Henriksen, Sofie Dideriksen, Andreas Küttel, Anusofia Schlawe og Louise Kamuk Storm fra Syddansk Universitet udgivet en ny forskningsartikel med titlen ”The coach as an architect of Danish high- performance sport environments” (2025).

Undersøgelsen er bygget op som et såkaldt multiple-case study, som undersøger fire danske landstrænere i olympiske og paralympiske discipliner (golf, badminton, roning og paradressur). I hver case blev 1) træneren selv, 2) deres forbundsleder og 3) to atleter fra trænerens miljø interviewet med det formål at forstå, hvordan trænere udvikler og vedligeholder high performance-miljøer:

Trænerne blev valgt ud fra erfaring (minimum 10 år), dokumenteret succes (OL/VM-medaljer) og ry for at skabe vedvarende velfungerende miljøer. Deltagerne blev foreslået af erfarne eliteidrætsledere.

Casestudiet finder frem til to overordnede temaer, som beskriver, hvordan trænere udvikler og vedligeholder miljøer, der fremmer toppræstationer. Undersøgelsen viser samtidigt, at high performance-trænere har en afgørende rolle som ’arkitekter’ af atleters miljøer.

I de følgende afsnit kan du læse et resumé af artiklen, som du kan læse i sin fulde længe her.

Samspil mellem coaching, lederskab og miljø

Undersøgelsen bygger på et samspil mellem forskning i coaching, lederskab og sportsmiljø. På baggrund heraf positionerer Henriksen et al. (2025) træneren som arkitekt i high performance-miljøet. Ligesom arkitekten designer, konstruerer og vedligeholder funktionelle strukturer, forventes træneren at forme komplekse og bæredygtige high performance-miljøer.

Nedenfor kan du læse en opsummering af de tre forskningsretninger, som nærværende undersøgelse tager afsæt i.

Trænerroller i high performance-sport

At være træner i eliteidræt indebærer en kompleks og bred rolle, som favner både praktisk træning, personlig støtte til atleter, ledelse af stab og hold, talentudvikling, administration og kommunikation med interessenter (Rynne & Mallet, 2012). Trænere navigerer dagligt i dilemmaer – for eksempel mellem præstationspres og langsigtet trivsel (Passaportis et al., 2022) og mellem videndeling og beskyttelse af konkurrencefordele.

Ifølge Mallet og Lara-Bercial (2024) er fire nøglefaktorer afgørende for succes:

1. En klar filosofi
2. En inspirerende vision
3. Sammensætning og ledelse af det rette team
4. Skabelse af et miljø, hvor folk kan trives.

Trænerrollen beskrives også gennem metaforer, hvor orkestrering fremhæver den relationelle og komplekse karakter af praksis, mens arkitekt-metaforen lægger vægt på trænerens rolle i at designe og vedligeholde udviklende og præstationsfremmende miljøer.

Trænerens ledelsesfunktioner

Moderne trænere fungerer både som ledere og managere: De sætter strategisk retning og håndterer den daglige drift (Fletcher & Arnold, 2015). Forskning har knyttet forskellige ledelsesstile til trænerrollen, hvor transaktionel ledelse er almindelig i elitesport, men begrænset i forhold til trivsel (Bass & Riggio, 2006). Autentisk og især transformativ ledelse er blevet fremhævet som idealer, fordi de motiverer gennem værdier, vision og individuel hensyntagen (Smith et al., 2017; Turnnidge & Côté, 2016). Samtidig er transformativ ledelse koblet til højere trivsel, præstation og motivation.

Desuden kræver elitesport ofte flerdirektionel ledelse – både internt, opad og udad (Collins & Cruickshank, 2012). Centralt for de mest succesfulde trænere er en balance mellem omsorg og kompromisløshed (Mallet & Lara-Bercial, 2024).

High performance-miljøet

Den holistisk-økologiske tilgang ser sportslig udvikling som en rejse gennem både sportslige og ikke-sportslige miljøer (Henriksen & Stambulova, 2023). Selvom dybdegående case-studier af high performance-miljøer stadig mangler, eksisterer viden om centrale elementer – herunder om faciliteter, kvalificerede trænere, sportsvidenskab, ressourcer og konkurrencer (De Bosscher et al., 2015).

Effektiv ledelse i high performance-miljøer kræver strategisk vision, kommunikation og en stærk kultur. Forskning fremhæver, at faciliterende kulturer, hvor psykologisk tryghed og medmenneskelighed er udbredt, fremmer både præstation og trivsel (Backman et al., 2024), mens destruktive kulturer har den modsatte effekt (Feddersen et al., 2020).

Træneren spiller en central rolle i at skabe et miljø, hvor atleter føler sig trygge, forbundne og motiverede, og bør ses som en “kulturel leder” med ansvar for den fælles kultur (Storm et al., 2024).

Succesfulde high performance-miljøer: To centrale temaer

Som nævnt indledningsvist, finder undersøgelsen frem til to overordnede temaer i forhold til at forstå trænernes arbejde med at opbygge og vedligeholde high performance-miljøer:

1. Non-negotiables: Det vil sige ufravigelige principper, som omfatter ledelse gennem værdier og klare strukturer, ledelse af hele mennesker og ledelse af hele staben
2. Delicate balances: Det vil sige fine balancer, som henviser til balancen mellem intensitet og bæredygtig udvikling, individuel hensyntagen og holdet, fokus på de bedste og fokus på alle samt atletansvar og trænervejledning.

De fire ufravigelige principper

Ufravigelige principper er en betegnelse for ledelsesformer, som trænerne beskrev som essentielle og sjældent til forhandling. Trænerne beskrev, hvordan det at gå på kompromis med disse principper ville underminere fundamentet for deres succes. Ledere og atleter talte ligeledes om disse som sine qua non. Det vil sige, at uden at disse er til steder, er der intet high performance miljø.

De fire ufravigelige principper kan du læse om her:

1. Værdibaseret ledelse

Trænerne er bevidste om, hvilke værdier de selv og deres miljø skal bygge på – og forventer, at atleterne handler i overensstemmelse med disse. Selvom værdierne varierer på tværs af sportsgrene, er der en fælles, kompromisløs insisteren på, at værdierne leves ud i praksis.

Trænerne bruger belønning aktivt i arbejdet med værdier, og især ansvar og kvalitet er centrale temaer. Eksempelvis gives ansvar til de erfarne atleter i badminton og golf, mens trænerne i roning og golf beskriver fravalg af dygtige atleter, hvis de ikke matcher holdets kultur.

I badminton taler træneren ofte med spillerne om værdier, hvordan de ser ud i træning, og hvis ansvar det er at leve op til dem:

“Med hver spiller har jeg individuelle møder, hvor jeg sætter scenen. Hvordan vil vi gerne være i træning? Hvordan vil jeg kunne se vores værdier i træningen? Det er deres ansvar at opretholde standarderne, ikke mit at håndhæve dem.”

Træneren fra roning formulerer et værdibaseret arbejde og giver et eksempel fra starten af en sæson:

“Jeg spurgte dem, hvordan de ønskede at arbejde. I siger, I vil nå disse mål, men hvordan? Derefter arrangerede jeg møder for at drøfte værdier, handlinger og forventninger sammen med vores sportspsykolog.”

2. Klar struktur

Alle trænere lægger stor vægt på strukturerede rammer – for eksempel gennem planlægning på både uge-, sæson- og olympisk niveau. Strukturerne omfatter træning, møder og evalueringspraksis.

Trænerne bruger spørgeskemaer, individuelle samtaler og feedback fra både atleter og eksperter til løbende at forbedre miljøet. Samtidig er der fleksibilitet – for eksempel i forhold til at tilpasse træning til studie eller job, så længe den overordnede plan fastholdes. Systematisk ledelse ses som fundamentet for udvikling og præstation.

I roning udarbejder de planer for en olympiade, for en sæson og for hver uge struktur. En atlet siger:

“Der er en vej at gå, som træneren udstikker, og man kan have tillid til den vej.”

Atleterne kan påvirke den ugentlige planlægning, så den passer med studier eller arbejde, som træneren forklarer:

“Jeg siger på forhånd, hvilke sessioner der er de vigtigste, hvilke sessioner gruppen skal træne sammen, og hvilke de kan træne selv, men de kan tilpasse planen inden for den struktur.”

3. Helhedsorienteret atletledelse

Trænerne ser atleterne som hele mennesker og prioriterer trivsel, personlig udvikling og livsbalance. Dette ses både som en værdi i sig selv og som en forudsætning for langvarig toppræstation. Eksempler spænder fra støtte til skolegang (case fra golf) til fokus på fællesskab og tryghed (case fra paradressur) og dialog om livsudfordringer (case fra roning).

Trænerne ser trivsel som andet end “lykke” – det handler om udvikling, mening og balance over tid.

For golftræneren er det vigtigt at give atleterne mulighed for at fokusere på andet end sport, såsom uddannelse. Atleterne kan være i sporten i mange år, og det at have andre meningsfulde projekter og ambitioner betyder, at de ikke så let brænder ud. En atlet giver et eksempel:

“Han tager skole meget seriøst. Hvis jeg har et problem i skolen, kan jeg altid tale med ham, og han vil endda tale med skolen, hvis noget stresser mig.”

Golfspillerne fortæller om svære perioder i deres liv, hvor de trænede mindre end planlagt, og trænerens reaktion var:

“Det er godt at tage en pause, så du ikke bare fuldstændig kvæler dig selv.”

4. Ledelse af hele staben

Trænerne påtager sig ansvaret for at samle og lede alle omkring atleten – fra eksperter (fysioterapeut, psykolog etc.) til klub- og personlige trænere. Dette indebærer både koordinering, dialog og kulturel sammenhæng.

I nogle tilfælde (roning og paradressur) oplever trænerne det som en udfordring at skabe tæt nok samarbejde med eksterne eksperter. Trænerne fremhæver også vigtigheden af kollegial sparring og at skabe helhedsorienteret udvikling i trænerteamet – ikke kun teknisk, men også værdimæssigt og personligt.

I para-dressur bruger træneren meget tid i dialog med eksperter, og atleterne oplever, at det er landstræneren, der sikrer sammenhængen:

“Hun holder ligesom alle trådene samlet.”

Træneren fortæller, hvordan hun regelmæssigt ser en ekspert i øjnene og insisterer:

“Hey, det er dit ansvar at hjælpe rytteren med at få det her til at ske.”

De fire fine balancer

Det andet overordnede tema er de fine balancer, som trænere må navigere i. En gennemgående opfattelse blandt deltagerne viser, at trænernes arbejde indebærer flere fine dilemmaer uden lette svar, hvor det at finde den rette balance kræver et nøje arbejde. Herunder er ligeledes fire temaer:

1. Balancen mellem intensitet og bæredygtig udvikling

Alle trænere arbejder med en fin balance mellem at presse atleterne til international toppræstation og samtidig sikre trivsel og langtidsholdbarhed. Interne konkurrencer bruges målrettet til at øge intensitet og mentalt beredskab, men der skal også være plads til sårbarhed, støtte og fællesskab.

Trænerne understreger, at uden fokus på bæredygtighed og social tryghed vil intensiteten ikke kunne opretholdes. Atleter beskriver miljøer, hvor de både kæmper og hjælper hinanden – og hvor trivsel ikke er fravær af ubehag, men langsigtet meningsfuldhed.

I badminton går ordet intensitet igen i alle interviews som en afgørende nøgle til deres succes. Atleterne forventes at presse hinanden i træningen, og der afvikles interne og meget intense kampe på faste ugedage. Samtidig skal de være klar til at hjælpe hinanden. Træneren beskriver, hvordan hans arbejde indebærer en fin balance:

“Jeg kan godt lide intern konkurrence … det får dig til at yde lidt mere. Men det skal styres og kræver en kultur, hvor vi vil hjælpe hinanden.”

En atlet uddyber:

“Man skal virkelig have lyst til at slå hinanden, men stadig kunne gå af banen og være gode venner. Det er ikke let, og nogle gange bliver vi nødt til at tale om det efter træning.”

2. Balancen mellem individ og fællesskab

Trænerne ser det som nødvendigt både at individualisere og skabe stærke fællesskaber. Fælles træning planlægges med hele gruppen i fokus, men øvelser tilpasses individuelt. Særligt i badminton og paradressur fremhæves feedback og sparring som fællesskabsskabende praksis.

Trænerne forsøger at imødekomme individuelle behov, så længe de ikke kompromitterer gruppen – eksempelvis ved udlandsophold, turneringer eller personlige projekter.

Badminton er en sparringssport, og det at være indstillet på at hjælpe hinanden er en forudsætning for høj kvalitet. En atlet uddyber:

“… at give feedback til sine kolleger og presse dem, men også sikre, at de får en god træningssession.”

Træningen planlægges altid med hele gruppen for øje, men en atlet fremhæver individualisering som en styrke hos træneren:

“Han sikrer, selv i den samme øvelse, at ændre detaljeniveauet, så det passer til den enkelte spiller.”

3. Balancen mellem fokus på de bedste og fokus på resten

Trænerne står over for dilemmaet mellem at prioritere topatleterne, som sikrer resultater og økonomi, og at sikre udviklingen i resten af miljøet. Der er erkendelse af, at et ensidigt fokus på eliten kan underminere motivationen hos de næstbedste.

Der arbejdes derfor med gennemsigtige prioriteringer, udviklingsveje og opmærksomhed til hele gruppen, selvom ressourcerne er begrænsede. Trænerne oplever dette som et reelt spændingsfelt og forsøger at balancere kortsigtede resultater med langsigtet bæredygtighed.

4. Balancen mellem atletansvar og trænerstyring

Trænerne ønsker at skabe ansvarlige atleter, der selv tager initiativ og udvikler miljøet – men uden at gå på kompromis med kvaliteten. De arbejder med klare forventninger og konkrete handlinger. Eksempelvis gennem refleksionsøvelser og direkte ansvar i træningssituationen. Samtidig griber trænerne ind, når ansvaret ikke løftes. Ansvar er ikke blot for egen udvikling, men også for kulturen. Atleterne beskriver, at ansvar ikke uddelegeres tilfældigt, men er en del af trænerens bevidste ledelsesfilosofi.

Ved at være tydelig i sine krav og forventninger til atleterne sikrer golftræneren et professionelt miljø, hvor spillerne møder til tiden, er korrekt klædt på, tager træningen seriøst og tager ansvar. En atlet giver et eksempel:

“Når jeg skal arbejde videre med noget derhjemme, kan han finde på at optage en video, hvor jeg selv forklarer øvelsen. På den måde skal jeg selv formulere, hvad jeg skal gøre, og det hjælper mig med at tydeliggøre mine opgaver.”

I badminton forklarer træneren:

“Hvis der er noget, der skal ændres med den fysiske træner, vil jeg virkelig gerne have, at de ikke kommer til mig, men selv håndterer det direkte med den fysiske træner.”

Ufravigelig principper – dog med fleksibilitet

Temaet ‘ufravigelige principper’ kommer ud af atleternes, trænerens og ledernes refleksioner og beskriver idéer, der er så indlejrede i trænernes filosofi, at de ikke var villige til at gå på kompromis med dem. Det er dog vigtigt at bemærke, at disse idéer rummede fleksibilitet.

For eksempel troede trænerne på værdibaseret ledelse, men sagde ikke, at deres værdier var uforanderlige, og de lagde vægt på at lede hele staben, men uden at påstå, at stabens sammensætning eller ledelsesstil var statisk.

Det andet tema ‘fine balancer’ omfattede balancen mellem intensitet og bæredygtig udvikling, individuel hensyntagen og fællesskabet, fokus på de bedste og fokus på de øvrige samt autonomistøtte og trænerstyring.

Både leder og manager

Undersøgelsen viser, at trænere i eliteidræt udfylder både leder- og managerroller. De arbejder strategisk med værdier og struktur og faciliterer samarbejde på tværs af stab og atleter. Dette svarer til fund fra forskning i serial-winning coaches (SWC), hvor personlig filosofi, vision og holistisk ledelse fremhæves som kendetegn på succes (Mallet & Lara-Bercial, 2024).

De danske trænere bruger både konkurrence og fællesskab som redskaber og ser deres atleter som hele mennesker, der skal trives både personligt og sportsligt. De udøver caring determination – en balanceret kombination af omsorg og kompromisløshed – og arbejder i overensstemmelse med autentisk og transformativ ledelse: de inspirerer, inddrager og tilpasser deres tilgang til individuelle behov, samtidig med at de holder fokus på fælles målsætninger.

Fra orkestrator til arkitekt

Metaforerne orkestrator og kulturleder fanger dele af trænerrollen: De styrer komplekse dynamikker og bruger pædagogiske strategier til at skabe læring og kultur.

Men arkitektmetaforen favner bredere og tildeler træneren mere handlekraft. Henriksen et. al (2025) argumenterer for, at trænere – ligesom arkitekter – designer, bygger og vedligeholder high performance-miljøer, som rummer både struktur og kultur, sportslige og ikke-sportslige forhold.

De danske trænere engagerer sig i både mikro- og makroniveau og arbejder tæt med performance-direktører og sportspsykologer. Især i Danmark er der gode forudsætninger for at forstå og anvende arkitektmetaforen, dels på grund af den holistisk-økologiske tilgang har sin oprindelse i Danmark, og dels den danske designtradition og eliteidrætspolitik med fokus på miljøer.